عنوان مقاله :
ارزيابي عملكرد كاركنان
کد مقاله:18801
چكيده
اين مقاله روش انجام ارزيابي عملكرد
كاركنان را شرح ميدهد. معيارهاي ارزيابي عملكرد، ارتباط بين ارزيابي عملكرد با
ارزشيابي مشاغل و حقوق و مزايا، فنون مختلف ارزيابي عملكرد، اهداف، مكان و زمان
ارزيابي عملكرد، خصوصيات شخصيتي ارزياب و ساير نكات و جزئيات انجام ارزيابي عملكرد
از جمله مباحث اين مقاله هستند.
كليدواژه :
ارزيابي عملكرد كاركنان؛ ارزياب؛ معيارهاي ارزيابي؛ فنون
ارزيابي عملكرد كاركنان؛ ارزشيابي مشاغل
1-
مقدمه
همه افراد حق دارند و علاقمند هستند
که از نتايج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. اين مسأله در مورد کارکنان وجه ديگري هم
پيدا ميکند و آن اينست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع
گردند و از سوي ديگر سازمان نيز محق است نظرات خود را در مورد منابع انساني سازمان
که از اصليترين سرمايههاي سازمان بشمار ميروند ابراز داشته و به اطلاع ايشان
برساند. از طرف ديگر از کارکناني که از انتظارات سازمان در مورد خويش بياطلاع
هستند چگونه ميتوان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستيهاي گذشته اقدام
نمايند؟ در همين راستا بايد متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان يا دستکم
مدير مستقيم خود را مسئول و مسبب افت يا ضعف عملکرد خود ميدانند. دلايل اصلي نياز
سازمانها به انجام ارزيابي عملکرد کارکنان عبارتند از:
2-
دلايل مخالفت اغلب سازمانها با ارزيابي عملکرد
اغلب سازمانها با انجام ارزيابي
عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگراني سازمانها نيز اينست که مبادا کارکنان در
اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجيده خاطر شده و اين مسأله منجر
به کاهش بازدهي، سرخوردگي و نهايتاً افت بازدهي سازمان گردد. ليکن چنانچه ارزيابي
عملکرد بجاي آنکه بر مبناي احساسات آني ارزياب باشد، بر مبناي حقايق انجام گردد، و
از سوي ديگر کارکنان نيز با ديد مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعي در جبران
کاستيها ي گذشته در جهت افزايش عملکرد خود نمايند، اين نگراني بيجا و بيمورد است.
کارکنان چنانچه از هدف اصلي کارفرما
از ارزيابي عملکرد خود، در جهت تغيير روشهاي غير استاندارد به روشهاي مطلوب (که
موجب افزايش بازدهي کارکنان نيز ميگردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل
ارزيابي و نتيجه آن جبههگيري نخواهند کرد، بلکه عليالاصول کارکنان علاقه دارند که
از جايگاه واقعي خود در سازمان مطلع شوند (حتي اگر بر خلاف نظرايشان باشد). البته
اين اظهارات بدين معني نيست که قطعاً جلسه ارزيابي، بدون تنش برگزار خواهد شد و
کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتي و سادگي برخورد مينمايند، اما استفاده
از روشهاي علمي ارزيابي اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانياً باعث ايجاد نيرويي
در کارکنان در جهت تغيير و بهبود روشهاي غير استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً
کارکنان در ابتدا، در مواجهه با اين موضوع تصور خواهند کرد که اين روش نيز يکي از
ابزارهاي کنترلي سازمان است و در مقابل آن جبههگيري خواهند کرد.
3-
ميانگين زماني ارزيابي عملکرد
ميانگين زماني ارزيابي عملکرد
کارکنان، بطور متوسط يک يا حداکثر دو بار در سال توصيه ميگردد. اگر فاصله زماني
بين دو ارزيابي زياد باشد ممکن است خيلي از مواردي که ميتوانند در ارزيابي موثر
واقع شوند فراموش گردند و از طرف ديگر چنانچه فاصله زماني بين ارزيابيها بيش از حد
بهم نزديک باشند ممکن است بيش از حد دچار روزمرگي گردد. بهترين حالت زماني جهت
ارزيابي عملکرد کارکنان اينست که ارزيابيهاي غير رسمي بصورت متوالي در سطح سازمان
انجام شده و نتايج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف ديگر در ارزيابي نهايي
و رسمي بتوان با جمعبندي نتايج ارزيابيهاي غير رسمي قبلي به نتيجه مطلوب نائل شد.
در اينصورت در زمان انجام ارزيابي
رسمي ميتوان جمعبندي جامع و کاملي از عملکرد کارکنان را در طي دوره گذشته داشت و
تقريباً هيچ نکتهاي در طي جلسه ارزيابي ناگفته باقي نخواهد ماند.از سوي ديگر
چنانچه در بين دورههاي ارزيابي ششماهه هرگونه قصور يا خطايي از هر يک از کارکنان
تازه استخدام
(که
با رويه ارزيابي عملکرد در سازمان آشنايي ندارند) مشاهده گردد بايد بلافاصله پس از
تعيين علت قصور يا خطا، جلسه ارزيابي را زودتر از موعد سازماني انجام داد و وي را
ارشاد نمود با اين تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام بايد مقدار بيشتري جديت
بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ايشان جلوگيري کرد.
4-
معيارهاي ارزيابي عملکرد
جهت حصول اطمينان از انجام مطلوب
ارزيابي بايد:
5-
ارتباط بين ارزيابي عملکرد، ارزشيابي شغل، ميزان حقوق و مزايا
از جمله مواردي که ارزياب بايد قبل
از ورود به جلسه ارزيابي مطلع باشد اطلاع از ارتباط بين سه عنوان فوق ميباشد. با
اين موضوع حساس بايد بسيار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثير بسزايي
در نتيجه ارزيابي دارد و ثانياً در تغيير نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سياستهاي
سازماني دارد.
سياست کلي و عمومي سازمانها بر اين
مبناست که نتيجه جلسات ارزيابي بر عملکرد کارکنان تمركز دارد و نه بر ميزان حقوق و
مزايا. فهم و درک اين سياست هميشه براي کارکنان امکانپذير نيست. بنابراين ارزياب
هميشه بايد مراقبت نمايد تا در جلسه ارزيابي عملکرد از ورود به حيطه حقوق و مزايا
خودداري نموده و محوريت جلسه را بر ارزيابي صرف عملکرد کارکنان قرار دهد.
البته طبيعي است که فردي که در جلسه
ارزيابي از طرف ارزياب (که معمولاً مدير مستقيم يا سرپرست ارشد وي است) مورد تمجيد
قرار گرفته است انتظار افزايش حقوق را داشته باشد ولي چنانچه شخص ارزياب داراي اين
اختيار نباشد يا سياست افزايش حقوق کارکنان بر مبناي ديگري استوار باشد نه تنها
ارزيابي عملکرد نتيجه عکس در پي خواهد داشت بلکه باعث زير سئوال رفتن شخص ارزياب و
نهايتاً سياستهاي سازمان خواهد شد.
از سوي ديگر ارزشيابي شغل، روشي براي
محک زدن ارزش يک شغل يا جايگاه سازماني بخصوص است و نه عملکرد متصدي آن شغل. و در
نتيجه ميزان حقوق و مزاياي پيشبيني شده براي يک شغل يا جايگاه سازماني بر مبناي
ارزش آن شغل تعيين ميگردد و اين امر ارتباطي با متصدي شغل ندارد. بنابراين اين
موضوع حتماً بايد مد نظر ارزياب قرار داشته باشد.
6-
روشهاي مختلف ارزيابي عملکرد
روشهاي مدون مختلفي جهت هدايت جلسات
ارزيابي عملکرد، وجود دارد که اهم اين روشها بشرح زير ميباشند:
6-1-
روش امتيازبندي
در اين روش هر يک از ويژگي هاي مورد
توجه و نياز سازمان، به ترتيب نوشته شده و براي هر يک، امتياز بخصوصي در نظر گرفته
ميشود. در پايان جلسه، مجموع امتيازات هر يک از کارکنان، مشمول يکي از سطوح
ميشوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود.
جدول 1 نمونهاي از جداول امتياز دهي
به روش فوق ميباشد:
اين روش از روشهاي متداول و رايج در
ارزيابي عملکرد کارکنان بشمار ميرود و دليل رواج استفاده از آن نيز اينست که
استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجهگيري از آن براي افرادي که بعداً به
سوابق ارزيابي رجوع ميکنند آسانتر خواهد بود. البته در استفاده از اين روش بايد
مراقبت نمود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري (مثل سر و وضع کارکنان، قوميت يا
نژاد) و عوامل آني (مثل برخورد خلاف انتظار ارزيابيشونده در جلسه ارزيابي) قرار
نگيرد.
چنانچه ارزيابيشونده در جلسه
ارزيابي بر خلاف عادت و رويههاي قبلي از خود واکنشي نشان دهد که ناگهان ارزياب
غافلگير گردد، اصطلاحاً ارزياب را تحت تأثير قرار داده است. بنابراين ارزياب نبايد
تحت تأثير رويه ناگهاني و آني کارکنان در جلسه ارزيابي قرار گيرد.
6-2-
روش رتبهبندي مستقيم
اين روش بعنوان سادهترين و در عين
حال از جمله روشهاي قابل استفاده غيرحرفهاي ارزيابي مورد استفاده قرار ميگيرد.
در اين روش ويژگيهاي مورد توجه و نظر سازمان، به ترتيب در جدولي (جدول 2) نوشته
ميشوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر يک از ويژگيها در جلوي آنها نوشته
شده و سطوح هر يک از کارکنان تعيين ميگردد.
6-3-
روشهاي غير متدوال
روشهاي غير متداول ديگري نيز جهت
ارزيابي عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از اين بحث خارج ميباشد که
ميتوان به روشهاي زير اشاره کرد:
7-
روش حصول اطمينان از برابري ارزيابيهاي انجام شده در مورد
کليه کارکنان
جهت حصول اطمينان از اينکه کليه
کارکناني که ارزيابي ميشوند با يک دقت و حساسيت ارزيابي ميشوند بهتر است بصورت
فهرست وار، نيازها و الزامات هر جايگاه سازماني را تهيه نموده و در مورد کليه
کارکنان استفاده نمود.
چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ سئوالات يا موارد فهرست شده، بصورت
باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نيز وجود داشته باشد. در اينصورت صحت ارزيابي
نيز بيشتر مورد تأييد ارزياب خواهد بود. اين موارد فهرست وار ميتوانند مواردي
مانند روابط سازماني، اجتماعي، ارتباطي، موارد الزامات قانوني و اظهار نظرهاي شخصي
کارکنان در مورد محيط کار باشد.
نکته بعدي براي صرفه جويي در وقت
سازمان اينست که قبل از ورود به جلسه ارزيابي، ارزياب فرمهاي واحدي را تهيه نمايد
که شامل مشخصات پرسنلي کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهاي شخصي کارکنان در
مورد محيط کار و اظهار نظر ارزياب باشد.
نکته ديگري که بايد در نظر داشت
اينست که پس از انجام ارزيابي، کليه سوابق ارزيابيهاي غير رسمي انجام شده از هر يک
از کارکنان (که در پرونده پرسنلي ايشان وجود دارد ) به انضمام نتايج ارزيابيهاي
احتمالي گذشته، بايد ضميمه شده و بصورت يکجا بررسي گردد. نبايد فراموش کرد که
فرايند ارزيابي کارکنان، با انجام اين مرحله تکميل و قابل اتکاء ميگردد.
8-
خطاي هالهاي
قضاوت ما در مورد سايرين، با توجه به
سوابقي که افراد در ذهن ما بجاي گذاشتهاند انجام ميگردد و تقريباً همه ما با
تأثير از سوابق گذشته، وضعيت فعلي، ظاهر و بطور کلي وجه مشخصهاي از افراد راجع به
آنها قضاوت ميکنيم. حال امکان دارد اين عوامل به قضاوت مثبتي از افراد بيانجامد يا
منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان گردد که در هر صورت دچار خطاي هالهاي شدهايم.
اين موارد دامنه وسيعي را در بر ميگيرد گه ميتوان به موارد زير اشاره كرد:
9-
هدف نهايي از ارزيابي عملکرد
بايد توجه داشت که هدف نهايي ارزيابي
عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بين ارزياب و کارکنان در جهت جلوگيري از عملکرد
نامطلوب و اصلاح آن و تشويق عملکرد مطلوب کارکنان است. به اين منظور بايد در طي
جلسه ارزيابي دقت نمود تا در جهت نتيجهگيري از مباحث حرکت شود.
همچنين انتظارات سازمان به وضوح به
اطلاع کارکنان رسانده شده و جايگاه فعلي کارکنان را در اين مسير به ايشان نشان داد.
همچنين در مواردي که ارزيابيشونده اقدامات قابل قبولي انجام داده است مورد تشويق
قرار گرفته و کمکاريهاي وي با تأکيد به اطلاع وي رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبي
از هر يک از کارکنان وجود دارد نبايد صراحت را فراموش کرد. تمامي ضعفها بايد بوضوح
به اطلاع کارکنان رسيده و از پرهيز بايد خودداري کرد. البته ممکن است در زمان جلسه
ارزيابي به دليل کمبود وقت امکان پيدا کردن راههايي جهت اصلاح و جبران رويههاي
نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اينصورت بايد زماني را براي انجام اين مهم
تعيين نمود تا با حضور و توافق هر يک از کارکنان، روشهاي جبران گذشته و حرکت بسوي
عملکرد مطلوب تهيه گردد و سهم سازمان نيز در اين مورد تعيين و به اطلاع وي رسانده
شود و نهايتاً اين اهداف جديد را بعنوان جبرانکننده گذشته نامطلوب جايگزين قلمداد
کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشايند کارکنان بوسيله اهداف و توصيفات خوشايند
آينده، براي کارکنان بسيار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهي سازمان نيز
اثربخشي آن را مضاعف نمايد اين رويه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژي بيشتري براي
انجام اهداف آينده ميدهد. اين روش ميتواند الگو و ملاک مناسبي براي کل جلسه
ارزيابي عملکرد قرار گيرد.
شروع جلسه ارزيابي با تعريف از
ارزيابيشونده و تشويق عملکردهاي مطلوب وي در گذشته باعث اعتماد به نفس در وي
ميشود بطوري که وقتي با عبارات نا خوشايند از خطاها و يا عملکرد نامطلوب وي انتقاد
ميگردد وي را وادار به اصلاح رويه غير استاندارد گذشته مينمايد.
کارکنان بايد بدانند که سازمان در
جهت اصلاح رويه نامطلوب گذشته با ايشان همراه و همگام است. همانطور كه گفته شد
هيچگاه نبايد کارکنان را با يکديگر مقايسه کرد و بالعکس بايد مراقب بود تا به
هيچوجه خطاي هر يک از کارکنان به گردن ديگري انداخته نشود.
10-
ارزيابي عملکرد توسط چه کساني و در چه مکاني قابل اجرا
ميباشد؟
در اغلب سازمانها ارزيابي کارکنان
توسط مدير مستقيم يا سرپرستان کارکنان انجام ميگردد زيرا مديران مستقيم از تناسب
نيازها، بايدها و نبايدها و قابليتهاي مشاغل و جايگاههاي سازماني واحد، و
همچنين نقط ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنين از آنجايي که بطور متداول و
معمول مديران مستقيم بر نحوه پاداش، ارتقاء، تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر
مينمايند، قطعاً کارکنان نيز اعتبار بيشتري براي ارزيابي ايشان قايل هستند. البته
اين مانع از آن نيست که جهت جلوگيري از پيش داوري و اعتباردهي به ارزيابي، اين
فرايند توسط شخص ثالث انجام گردد.
مکان ارزيابي نيز بهتر است در اطاق
کنفرانس، بصورت رو در رو انتخاب شده و اختلاف سطحي (از نظر فيزيکي) بين ارزياب و
ارزيابيشونده وجود نداشته باشد. بهتر است مکان برگزاري جلسه ارزيابي ساکت بوده و
سايرين نيز نبايد مذاکرات جلسه ارزيابي را بشنوند. زمان مناسب براي برگزاري جلسه
ارزيابي در حدود نيم ساعت کافيست. هرچند ارزيابيشونده حق دارد پس از پايان جلسه
ارزيابي از نتايج ارزيابي و نظرات ارزياب در مورد خود مطلع گردد ولي بهتر است در طي
جلسه و قبل از پايان ارزيابي، از نظرات ارزياب مطلع نگردد.
11-
خصوصيات شخصيتي ارزياب
اصل اساسي در اطمينان از صحت
ارزيابي، انتخاب صحيح ارزياب از نظر خصوصيات شخصيتي وي ميباشد زيرا اگر شخص ارزياب
دچار مشکلات شخصيتي باشد نه تنها صحت ارزيابي مخدوش خواهد شد بلکه انجام ارزيابي
منجر به نتيجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد. ارزياب نبايد به هيچ وجه از
به عهده گرفتن مسئوليت اقدامات خود هراس داشته باشد. اگر اشتباهي کرده است و يا در
وقوع آن سهيم بوده از اعتراف به آن نهراسد. به کارکنان جهت دفاع از خود فرصت کافي
بدهد ولي در عين حال ابتکار عمل و محوريت جلسه را به عهده بگيرد.
جلب اعتماد و کسب مقبوليت در بين
کارکنان بسيار مهم است بنابراين بايد از يکجانبهنگري و ورود اتهامات بيمبنا به
کارکنان خودداري نمود و از سوي ديگر چنانچه اتهامي از سوي ارزيابيشونده به ارزياب
وارد شود با سعه صدر و تحمل اتهامات سعي در توجيه غيرمستقيم اتهامات وارده داشته
باشد و از رويارويي مستقيم با اتهامات و انکار آنها خودداري نمايد. شخص ارزياب بايد
بسيار بردبار و باتحمل بوده و اختيار خود را در صورت بروز حساسيتهايي از سوي هر يک
از کارکنان از دست ندهد زيرا پايين بودن استانه تحمل ارزياب يکي از بزرگترين آفات
ارزيابي بشمار ميرود.
از ديگر خصوصيات بارز ارزياب رازداري
وي ميباشد و اين نکته بايد هميشه در نظر ارزياب قرار داشته باشد که محتوا و نتيجه
و بطور کلي جريان جلسات ارزيابي کاملاً محرمانه ميباشد و اين نکته نيز بايد به
اطلاع ارزيابيشونده برسد.
12-
نحوه مواجهه با سئوالات بي جوابي که درجلسه ارزيابي طرح
ميگردد
در طي جلسه ارزيابي سئوالاتي
از سوي کارکنان مطرح ميگردد که تقريباً هيچ جواب يا راهحلي براي آنها وجود ندارد.
بعنوان مثال در سازمانهايي که ارتقاء سازماني و يا افزايش حقوق و مزاياي کارکنان
بر مبناي مقررات خاصي مانند سابقه کار و عواملي از اين دست صورت ميپذيرد، براي
کارکنان اين سئوال ايجاد ميشود که بر خلاف رضايتي که در هر جلسه ارزيابي از وي
مطرح ميگردد، مشمول هيچگونه ارتقاء شغلي يا افزايش حوق و مزايا نشده است. اين طرز
فکر نه تنها مقبوليت عمومي ارزيابي را زير سئوال ميبرد، شخص ارزياب را نيز
بعنوان مدير مستقيم، بياعتبار مينمايد. در مواجهه با اينگونه موارد بهتر است ضمن
همدردي گفتههاي ارزيابيشونده را تصديق نموده و بحث را خاتمه دهيم زيرا ادامه بحث
فقط منجر به سرخوردگي و نااميدي و نهايتاً افت عملکرد شخص ارزيابيشونده خواهد شد.
13-
نکاتي که بايد در حين تکميل فرم ارزيابي مدنظر داشت
اولاً هميشه در نظر داشته باشيد که
جلسه ارزيابي عملکرد به منظور قضاوت در مورد عملکرد (منتهي به نتيج همطلوب يا نا
مطلوب) کارکنان تشکيل شده است بنابراين مطلقاً بايد از اظهار نظر در مورد شخص
ارزيابيشونده خودداري گردد و اين موضوع به اطلاع تمام کارکنان رسانده شود.
ثانياً بايد از اظهار نظر در مورد
شخصيت ارزيابيشونده تحت هر عنوان ولو بصورت ضمني، خودداري کرد زيرا در اينصورت کل
فرايند ارزيابي عملکرد مظنون به جانبداري يا منفينگري خواهد شد.
به خاطر محدوديتهاي مرتبط با مقررات
حکومتي موجود، بهتر است در مکتوب نمودن مذاکرات جلسات ارزيابي با ملاحظه و مشورت
مسئولان و مشاوران حقوقي سازمان اقدام نمود تا بعداً عواقب آن گريبانگير سازمان
نشود (هرچند که قاعدتاً اينگونه فرمها محرمانه تلقي شده و محافظت ميگردند). در
اغلب موارد رابطهاي که در اثر جلسات ارزيابي بين مديران و کارکنان برقرار ميشود
فرصت مغتنمي محسوب ميشود که مدتها منتظر آن بودهايم. بنابراين لزوم حفظ اين فرصت
و رابطه ارزشمند اقتضاء مينمايد که از درج بعضي از جزئيات در فرم مربوطه خودداري
نماييم ولي قطعاً اين موارد نيز بايد هميشه مدنظر شخص ارزياب باشد. نهايتاً و در يک
جمعبندي ميتوان گفت که محاسن مکتوب نمودن نتايج جلسه ارزيابي، بيشتر از معايب آن
است زيرا نگهداري اين نتايج در پرونده پرسنلي کارکنان ميتواند بازخورد خوبي را جهت
تصميمات مديريتي بعدي به سازمان بدهد.
نويسنده :
خوشوقتي، آرمين
گردآوری و تنظیم: سامانه ارزیابی و تصمیم گیری تسما