عنوان مقاله: مديريـت عملكرد

کد مقاله: " 8806"

چكيده

 در محيطهاي كاملاً رقابتي امروزي، سازمانهايي مي توانند به فعاليت خود ادامه دهند و دراين محيط باقي بمانند كه به نحو بهتري از منابع خود بهره برداري نموده و بهره وري خود را افزايش دهند. يكي از منابع مهم سازماني نيروی انساني مي‌باشد. به منظور بهره گيري هر چه بهتر از اين عامل مي‌بايست آموزشهاي لازم تدوين، هماهنگي و همدلي لازم در بين كاركنان ايجاد و اهداف آنها را با اهداف سازمان همسو نمود . هر برنامه مديريت عملكرد بر ميزان قابليت آن در اندازه گيري عملكرد بستگي دارد. نظامهاي سنتي ارزيابي عملكرد فاقد كارايي لازم در ارتقاء بهره وري نيروي كار مي‌باشند لذا نياز به چرخش از اين نوع نظامها به نظامهاي نوين مديريت عملكرد به نحو چشمگیری محسوس است .

مديريت عملكرد با ايجاد محيطي مشاركتي و ابلاغ اهداف سازمان به كاركنان و راههاي دستيابي به آنها و همچنين برقراري جلسات مستمرارزيابي و هدايت كاركنان و نيز سيستمهاي پرداخت بر مبناي عملكرد، باعث ايجاد همسويي اهداف كاركنان و سازمان مي‌گردد و بهره وري نيروي كار را بالا مي‌برد .

مديريت عملكرد مي‌بايست ازميزان ديوان سالاري خود كاسته و به فرايند پيوسته و مستمري تبديل گردد كه بيشتر به آينده تكيه دارد . اصطلاحات اين رويكرد عبارتند از گفت و گو، درك مشترك وتعهد متقابل .

مسئوليت مديريت عملكرد مي‌بايست از سرپرستان و ناظرها به كاركنان انتقال يابد .

مديريت عملكرد مي‌بايست به جاي تأكيد براهداف كوتاه مدت به هدفهاي بلند مدت كه لازمه رشد و ايجاد تحول مي‌باشد تمركز نماید. بايد همواره برنامه ريزي، نظارت، تعليم، هدايت و ارزشيابي كاكنان مورد توجه قرار گيرد .

مديريت عملكرد بايد ازابزار كنترل به ابزار هدايت كاكنان تبديل شود و تأكيد آن بر جنبه‌هاي مثبت عملكرد افراد باشد نه جنبه‌هاي منفي عملكرد آنها .

ديدگاه منفي تنبيهي ارزيابي‌هاي سالانه بايد به ديدگاه مثبت و ارزيابي‌هاي مداوم و مستر تغييريابد .

كليد واژه‌ها

1-ساختارهاي سنتي ارزيابي عملكرد

2-ساختارهاي نوين ارزيابي عملكرد

3-مديريت عملكرد

4-تعهد سازماني

5-تعهد دو سويه

6-توانمند سازي كاركنان

7-فرايند تكاملي و انقلابي

8-منبع فايده و منبع هزينه

9-برنامه ريزي عملكرد

10-هدايت كاركنان

11-ارتباطات مؤثر

مقدمه

در جهان بسيار پيچيده امروزكه بارشد سريغ فن آوريهاي جديد، سازمانها دائماً با محيطهاي متغيير و چالشهاي گوناگون درون و برون سازماني روبرو هستند، ضرورت تغيير در ساختارهاي سنتي به نحو گسترده اي احساس مي‌شود . يكي از اين ساختارهای سازماني، نظام امور اداري و بالاخص سيستمهاي ارزيابي عملكرد مي‌باشد . به همين دليل در سالهاي اخير مديريت عملكرد بعنوان يكي از راهبردهاي توسعه و به روز آوری منابع انساني و در نتيجه بهبود كيفيت و بهره وري  نيروي كار به شمار مي‌رود . پر واضح است كه نيروي كار متهور و خلاق، خود به عنوان يكي از مؤثرترين اركان سازمان در توليد و ارائه خدمات به مشتريان محسوب مي‌گردد .

2-معيار سنجش موفقيت هرسازمان، ميزان مطلوبيت عملكرد كاركنان آن سازمان مي‌باشد بنابراين براي سنجش موفقيت سازمانها به نظامهاي منابع انساني مترقي مي‌باشد كه بتوانند با ارائه راهكارهاي مناسب و ايجاد هماهنگي لازم بين اهداف سازمان و اهداف كاركنان، بر بهره وري كل مجموعه بيافزايد و سازمان را در رسيدن به اهداف خود هر چه بيشتر ياري نموده و به پيش ببرند، با توجه به ديدگاه فوق نظامهاي اداري سنتي كه صرفاٌ به سنجش و ارزيابي عملكرد با ديدگاه تنبيهي مي پردازند، عملاً از كارايي لازم جهت ايفاي نقش در جهان امروزي برخوردار نيستند .

نظامهاي سنتي باعث ايجاد تعهد سازماني لازم در كاركنان نمي‌شوند و ازاين لحاظ داراي نقصان مي‌باشند چه اين گونه نظامها با توجه به ديدگاه تنبيهي كه نسبت به ارزيابي عملكرد كاركنان دارند، بااعمال كاهش منزلت كاركنان با تعليقات انضباطي و پرداختي باعث عدم تعهد كاركنان مي‌گردند .

برعكس در مديريت عملكرد نوين اهداف كاركنان و اهداف سازمان در يك راستا قرارگرفته و با ايجاد هماهنگي و ارائه راهنمايي‌هاي لازم توسط سرپرستان، افراد هر چه بيشتر به سازمان احساس تعلق خاطر مي نمايند . انجام رضايتبخش امور محوله توسط كاركنان باعث بهبود عملكرد كل سازمان شده و اين موضوع به نوبه خود باعث ادامه استخدام كاركنان می باشد لذا مسئوليت مديريت عملكرد از سرپرستان به کارکنان منتقل شده و هر كس درقبال انجام وظايف، مسئوليت شخصي پيدا مي كند . همين موضوع باعث مي‌شود كه كاركنان دو گزينه پيش رو داشته باشند يكي هماهنگي با سازمان و متحول ساختن خود در جهت نيل به اهداف سازمان كه باعث بقاء و ادامه استخدام آنها مي‌گردد و گزينه دوم عدم هماهنگي و نهايتاً ترك سازمان مي‌باشد .

بنابراين در رويكرد جديد مديريت عملكرد ضمن حفظ شئون سرپرستي و كارمندي، پايبندي كارمندان به استانداردهاي سازمان تقويت مي‌گردد .از جمله مزاياي اين رويكرد مي توان به موارد ذيل اشاره نمود :

1-با اعمال رويكرد مذكور ارزشهاي سازماني تقويت مي‌شوند .

2-دشمني بين افراد سازمان كاهش يافته و خطر ناشي از اعمال خشونت بين كاركنان كاهش مي يابد .

3-پرداخت حقوق و مزايا، پاداش و سایر بر پرداختهاي جبراني بر اساس ارزش عملكرد افراد صورت مي‌گيرد .

4-با ساختار سنتي و ناكارآمد حقوق و دستمزد مقابله مي‌شود و پرداختها بيشتر بر عملكرد و كارايي افراد متمركز مي‌گردد .

5-كارمندان و سرپرستان راحت تر با هم گفتگو مي كنند و اهداف مورد نظر سازمان بهتر محقق مي‌گردد .

6-ارزشيابي كاركنان راحت تر انجام مي‌شود و تأثير ارزشيابي‌ها در افزايش بهره وري كاركنان بيشتر مي‌گردد .

7-ارزشيابي كاركنان براي سرپرستان راحت تر مي‌شود .

8-فشارهاي روحي و چالشهاي سرپرستي كاهش مي يابد .

9-كاركنان وظايف خود را بهتر درك كرده و با راهنمايي سرپرستان در رسيدن به اهداف سازمان تلاش مي نمايند.

10-سرپرستان با هدايت كاركنان، اهداف آنها را با اهداف سازمان همسو مي نمايند .

با توجه به موارد فوق الذكر لزوم گذر از رويكرد سنتي ارزيابي كاركنان به رويكرد جديد عملكرد كاركنان بيش از پيش احساس مي‌شود . مديريت عملكرد كاركنان با توجه به اهداف سازمان و خواسته‌هاي كاركنان، يك نوع هماهنگي بين اهداف كاركنان و اهداف سازمان ايجاد مي نمايد كه هر چه كاركنان در تحقق اين اهداف بيشتر تلاش نمايند، اهداف خودشان نيز كه آميزه اي ازدريافتهاي جبراني و احترام بيشتر مي‌باشد، بيشتر محقق مي‌گردد . لذا يك تعهد دو سويه بين كاركنان و سازمان ايجاد مي‌شود كه نتيجه آن چيزي جز بهبود عملكرد و كارايي سازمان نمي‌باشد و از سوي ديگر سازمان هر چه بيشتر بتواند در محيط رقابتي به كسب درآمد بپردازد، مي تواند پرداختهاي جبراني و تسهيلات بهتري را در اختيار كاركنانش قرار دهد.

تعريف مديريت عملكرد

مديريت عملكرد ترجمه عبارت (Performance Management) مي‌باشد كه تعاريف متعددي از آن شده است از جمله:

مديريت عملكرد اصطلاح عامي‌براي آن دسته از فعاليت‌هاي سازماني است كه با مديريت  امور و مسئوليتهاي شغلي ورفتاري كاركنان سر و كار دارد .

مديريت عملكرد راهي براي تسهيل برقراري ارتباط و ايجاد تفاهم بين كاركنان و سرپرستان است و به پيدايش محيط مطلوب تر كاري و تعهد بيشترنسبت به كيفيت خدمات منجر مي‌شود . (ابيلي، 1382)

مديريت عملكرد را مي توان مجموعه اي از اقدامات و اطلاعات تلقي كرد كه به منظور افزايش سطح استفاده بهينه از امكانات و منابع در جهت دستيابي به هدفها به شيوه اي اقتصادي توإم با كارايي و اثر بخشي صورت مي‌گيرد . ( سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، 1382)

با توجه به تعاريف فوق مي توان مديريت عملكرد را رويكردي دانست كه با استفاده از ارتباطات دو جانبه بين سرپرستان از يكسو جهت تفهيم خواستها و انتظارات سازمان و کارکنان از سوي ديگر، جهت انتقال تقاضاها وخواستهاي كاركنان به سرپرستان و مديريت  سازمان، محيطي را جهت استفاده بهينه از كليه امكانات و منابع درجهت تحقق اهداف سازمان پديد مي آورد . مديريت عملكرد باعث مي‌شود تا سرپرستان به آساني عملكرد ضعيف كاركنان را تشخيص دهندو د جهت بهبود آن اقدام نمايندو از سوي ديگر با دادن پاداشهاي مناسب به عملكرد  مطلوب كاركنان، عملكردهای مطلوب را ترغيب و به تكرار آنها كمك نمايند . مديريت عملكرد فرايندي است كه هم ارزشيابي عملكرد و هم نظامهاي انظباطي و خط مشي‌هاي رسيدگي به شكايات را بعنوان ابزار مديريتي خود در بر مي‌گيرد .

اهميت مديريت عملكرد

در جهان رقابتي امروز كه بهره وري در همه زمينه‌ها افزايش يافته و تنها سازمانهايي امكان بقاء دارند كه به بهترين وجه ممكن از منابع خود استفاده نموده و بيشترين بهره وري را داشته باشند، مديريت عملكرد كه مايه افزايش بهره وري نيروي انساني مي‌باشد، از اهميت بسياري برخوردار است . امروزه در سازمانهاي جديد و مترقي، مهمترين عامل تعيين كننده موفقيت سازمان‌ها . نيروي انساني و بهره وري آن  مي‌باشد . براي نيل به مديريت عملكرد مؤثر، سازمانها مي‌بايست :

1-عوامل مهم موفقيت و معيارهاي عملكرد مطلوب را تعيين نمايند.

2-فرهنگ سازماني راارتقاء بخشيده يافرهنگ سازماني مطلوب و متناسب با اهداف مديريت عملكرد ايجاد نمايند .

3-فرايندهاي سازماني و عملكرد كاركنان را دائماً مورد بررسي قرار داده و در جهت بهبود آنها بكوشند.

4-يك بانك اطلاعاتي جهت جمع آوري و اعمال نتايج بدست آمده در سيستمهاي منابع انساني و تصميم گيريهاي آتي سازمان تشكيل دهند.

با اعمال مديريت عملكرد درسازمانها و بهره گيري از نتايج بدست آمده، سازمان‌ها مي توانند فعاليت‌هاي آينده خود را به شكلی نظام مند به شرح زیر سازماندهي نمايند :

1-رفتارها و مسئوليتهاي شغلي كاركنان را مستند سازي نمايند .

2-تعيين و تعريف انتظارات عملكردي مورد نظر سازمان‌ها و تفهيم آنها به كاركنانو

3-ايچاد چار چوب مناسب براي برقراري ارتباطات بين سرپرستان و كاركنانو

4-هم جهت كردن اهداف و انتظارات سازمان با اهداف و خواسته‌هاي كاركنان.

5-پديد آوردن فرصت مناسب براي ارزيابي مداوم كاركنان و هدايت و تشويق آنها در جهت نيل به اهداف سازمان توسط سرپرستان .

6-برقراري نظامي مشاركتي در تمام سطوح سازماني به طوري كه اهداف و خواسته‌هاي سازمان به آساني به كاركنان منتقل شده و از سوي ديگر انتظارات كاركنان نيز به سهولت به اطاع سرپرستان و مديريت  سازمان برسد .

7-برقراري نظام پاداش و جبران مطلوب و متناسب با عملكرد كاركنان .

8-ارتقاء سطح رضايت مندي كاركنان .

اصول مديريت عملكرد

اصول مشخص را بايد بعنوان مبنا و زير بناي مديريت عملكرد در نظرگرفت . اين اصول را مي توان به صورت ذيل عنوان نمود:

1-براي هر مسئله پاسخي خاص مي توان يافت .

2-ارزشها چيزي فرا تراز قابليت سود آوري مي‌باشند.

3-مديريت عملكرد نوعي فرايند اساسي كسب و كار است .

4-توجه خاص به قدرت حاصل از تبادل اطلاعات.

عوامل مؤثردر توفيق مديريت عملكرد

مديريت عملكرد درعمل،زماني مي تواند به موفقيت نايل شود كه سايرعوامل متشكله سازمان به فرايند مديريت عملكرد كمك نمايند . عوامل مذكور را به شكل زير مي توان طبقه بندي نمود:

1-همسويي و هماهنگي مديريت ارشد سازمان در برقراري فرايند مديريت عملكرد و حمايت همه جانبه از آن .

2-آمادگي مديريت ارشد سازمان براي انجام تغييرات لازم در فرايند فعلي، در صورت لزوم .

3-هماهنگي كامل نظام مديريت عملكرد با ساير نظامهاي سازمان .

4-برقراري آموزشهاي لازم و مناسب جهت اجراي هر چه بهتر مديريت عملكرد درسازمان .

5-دخالت مستقيم كاركنان در اجراي مديريت عملكرد.

6-روشهاي اجراي مديريت عملكرد بايد به نحوي باشد كه هم با اهداف و انتظارات سازمان و هم با خواستها و نيازهاي كاركنان همسو باشد .

7-بايد عملكرد سازمان مورد ارزيابي قرار گيرد نه عملكرد فرديا افراد.

در صورتيكه فرايند مديريت عملكرد با موفقيت اجرا شود، اولين نتیجه حاصله، توانمند سازي كاركنان است یعنی به جاي استقلال يا وابستگي، كارمند درصدد حصول همبستگي بين كاركنان و بستگي گروهي آنهاست . توانمند سازي كاركنان زير بنايي است براي بهبود مستمر كيفيت محصولات و خدمات جهت ارائه به مشتريان، توانمند سازي فرايندي است تكاملي و انقلابي، تكاميلي به اين دليل كه طي چندين مرحله به صورتي زمان بر انجام مي‌شود و انقلابي است چون ضمن انجام مرحله اي، گامهاي آخر جهت سر نگوني وضع موجود نيز برداشته مي‌شود .

نظامهاي مديريت عملكرد درصورتيكه به نحو مطلوب پياده سازي و مورد استفاده قرار گيرند، مي توانند منشاء اثرو نيرويي محرك درجهت بهبود عملكرد و بهره وري سازمان شوند كه در اين صورت بعنوان منبع فابده تلقي مي‌گردند . از سوي ديگر درصورتيكه اين نظامها نتوانند به بهبود عملكرد فرد در سازمان بيانجامند، بعنوان منبع هزينه در نظر گرفته مي‌شوند چه به دليل اتلاف زمان و منابع صرف شده براي آنها باعث ايجاد هزينه فرصت از دست رفته شده و به عوان منبع هزينه سر بار غير ضروردر مي آيند.

فرايند مديريت عملكرد

فرآيند مديريت عملكرد يك فرآيند چرخه اي است كه با برنامه ريزي عملكرد آغاز مي‌شود. برنامه ريزي عملكرد خود شامل دو بخش مي‌باشد كه عبارتند از :

1-تعريف نقشها و مسئوليتهاي كاركنان و معيارها و انتظارات عملكرد كه خود مي تواند كاركنان را از نحوه مشاركت آنها در راهبرد سازمان آگاه نمايد . دراين بخش كاركنان با اهداف كلان سازمان وراهبردهاي دستيابي به آنها به طور كامل آشنا مي‌گردند و از خواستها و انتظارات سازمان آگاهي مي يابند .

2-تهيه و تدوين اهداف مشخص براي كاركنان كه اين كار نيز بر مبناي وظايف، نقشها و مسئوليتهای خود كاركنان انجام  مي‌شود.

هر دو بخش فوق الذكر درچهار مرحله برنامه ريزي و اجرا مي‌گردند . درمرحله اول تعريف نقشها و مسئوليتها و تعيين اهداف از سوي سرپرستان و با استفاده از داده‌هاي دريافتي از كاركنان به طور مشاركتي انجام مي‌شود . در مرحله دوم سرپرست به اتفاق كارمند و به طور مشترك نسبت به تدوين راهبردهاي لازم براي دستيابي به اهداف تعيين شده اقدام مي نمايند. درمرحله سوم سرپرست به اتفاق كارمند درمورد روشي كه براي ارزيابي عملکرد و پيشرفت كارمند مورد استفاده قرار خواهد گرفت، تصميم گيري مي نمايند و درمرحله چهارم سرپرست با انجام ارزيابي‌هاي لازم بر پيشرفت عملكرد كارمند نظارت نموده و باز خورد اصلاحي لازم را به او ارائه مي نمايد و به هدايت وي مي پردازد ؛ گاهي نيز سرپرست در انتظارات خود تجديد نظر نموده و آنها را تعديل مي نمايد .

همانگونه كه اشاره شد هدايت اساس مديريت عملكرد است . در خلال جلسات هدايت،سرپرستان به ارائه راهكارهاي لازم و هدايت كاركنان در مسير توافق شده اقدام مي نمايند تا كاركنان به اهداف از پيش تعيين شده دست يابند . فرآيند مذكور باعث مي‌شود تا عملكرد مطلوب كاركنان تشويق و در نتيجه تكرا پذيري آن بيشتر گردد و از طرفي عملكرد نامطلوب نيز شناسايي و با ارائه راهكار مناسب توسط سرپرست،كارمندان به اصلاح عملكرد  خود اقدام نمایند . اين فرآيند به نوبه خود باعث برقراري ارتباطات مؤثر و بي تكلف بين سرپرست وكارمند شده و باعث ايجاد يك جو مشاركت توأم با صميميت مي‌گردد.

تعليم و هدايت بايد با بحث در باره عملكرد ومقايسه اينكه چگونه انتظارات مورد توافق در جلسه برنامه ريزي رابر آورده مي نمايد، بر تقويت ارتباط بين كاركنان و سرپرستان نيز تأكيد نمايد . تعليم و هدايت بعنوان يك ارتباط آزادانه و مستمر ضمن تضمين روز آمد بودن و صحت انتظارات عملكرد، بايد از طريق تشويق كاركنان،تهيه دستورالعمل لازم و دريافت باز خورد، اعتماد آنها را جلب ؛ و با انگيزه و آماده نگهدارد .

سرپرستان در نقش مربي بايد زير دستان خود را براي ارتقاء دانش خودشان، استفاده مشترك از متابع و نشر اطلاعات در باره موفقيتها و شكستهاي خود، تشويق و كمك نمايند كه در خلال جلسات هدايت و تعليم صورت مي‌گيرد . در طول برگزاري اين جلسات، كليه وظايف شغلي كاركنان، رويه‌ها و خط مشي‌ها مورد بررسي قرار مي‌گيرند تا ضمن اطمينان ازاينكه كليه موارد فوق روشن، معقول و عملي هستند، از حمايت كاركنان از اهداف سازمان نيز مطمئن شوند. در غيراين صورت مي توان در برنامه عملكرد تغييرات و تعديلاتي پديد آورد .

سرپرست در مرحله نهايي، كارمندان را طي جلسات زمان بندي شده منظم و متعدد مورد ارزيابي و بررسي قرار مي‌دهد تا از ميزان پيشرفت كار به طور مستمر آگاهي بايد. از آنجا كه موفقيت هر برنامه مديريت عملكرد بر توانايي آن در اندازه گيري عملكرد و پيشرفت آن تكيه دارد، لذا برگزاري مستمر و منظم جلسات مذكور و تعيين دقيق ميزان پيشرفت برنامه بسيار حائز اهميت است .

مزاياي مديريت عملكرد

مديريت عملكرد مي تواند مزيتهاي زيادي براي كاركنان،سرپرستان و سازمان بوجود آورد . رويكرد مديريت عملكرد با بهره  گيري ازارزشيابي‌هاي دقيق و منظم،باز خورد عملكرد مشخصي را براي بهبود عملكرد كاركنان فراهم مي آورد،الزامات  كار آموزي مورد نياز براي پيشرفت و ارتقاء كاركنان را تعیین و روند توسعه فردی و سازمانی را هموار و تسهیل می نماید، بین تصمیم گیری کارکنان و عملكرد، ارتباط نزديكي برقرار مي كند و سراجام انگيزش و بهره وري كاركنان را افزايش مي‌دهد، تعدادي از ويژگيها و مزاياي مديريت عملكرد در سه حوزه و از ديدگاه‌هاي گوناگون سازماني، كاركنان و سرپرستان  به شرح ذيل طبقه بندي و بررسي مي‌گردند:

الف) از ديدگاه سازماني

1-وجود اهداف، مقاصد و اولويتهاي سازماني واضح و مشخص.

2-ايجاد موازنه بين فشارهاي كوتاه مدت براي توليد و نياز بلند مدت رشد و توسعه حرفه اي كاركنان.

3-ايجاد تعهد سازماني پايدار جهت دادن پاداشهاي لازم به فعاليت‌هاي برتر در محل كار.

4-برقراري نوعي تناسب بين فرهنگ سازمان و خط مشي‌هاي ارزشيابي آن .

ب)از ديدگاه سرپرستان

1-ايجاد فضاي مناسب جهت برقراري ارتباط و گفتگوي صريح،بي تكلف و دو جانبه بين سرپرستان و كاركنان.

2-تصميم گيري سرپرستان و كاركنان زير مجموعه به طور مشترك.

3-اعتماد متقابل و كافي بين سرپرستان و كاركنان زیر مجموعه.

4-سرپرستان صرفاً به ابعاد منفي عملكرد كاركنان تأكيد نمي كنند و جنبه‌هاي مثبت عملكرد آنها بيشتر مورد توجه مي‌باشد .

5-سرپرستان علاقمند به تشريح نظام ارزشيابي و چگونگي اعمال آن براي كاركنان مي‌باشند و در توضيح فرآيند مذكور جديت لازم را به عمل مي آورند.

6-اعمال نظام ارزشيابي مديريت عملكرد بر عهده سرپرستان آماده و آگاه و جدي مي‌باشد كه اشراف كامل بر عملكرد واقعي كاركنان زير مجموعه خود را دارند .

چ) از ديدگاه كاركنان

1-عملكردهاي كاركنان به طور كامل و به صورت ملموس،واضح و روشن اندازه گيري و هدايت مي‌شوند.

2-ارزشيابي عملكرد كاركنان باعث افزايش و تشويق رشد حرفه اي شده و انتقال فرهنگ آن را تسهيل مي نمايد .

3-به كاركنان فرصت اظهار نظر در باره مسايل، اهداف و برنامه‌ها و همچنين بحث و تبادل نظر در باره آنها داده مي‌شود تا در محيطي صميمي نظرات خود را به سرپرست منتقل نمايند.

4-كاركنان باز خورد كافي و مستمر را از طريق منابع مختلف (سرپرستان، مشتريان، همكاران و . . . ) دريافت مي كنند تا از موقعيت خود در مورد عملكرد مورد انتظار آگاهي كسب نمايند .

5-خود ارزشيابي كاركنان بخشي از فرآيند باز خورد رسمي است .

6-پرداختهاي جبراني،پاداشها و افزايش پرداختها هم بر مبناي عملكرد فردي و هم بر مبناي عملكرد گروهي مي‌باشد .

معايب مديريت عملكرد

نظامهاي مديريت عملكرد در صورتيكه به گونه اي اثر بخش اعمال شوند،منبع فايده و پديد آورنده ارزش افزوده مي‌باشندو در غير اينصورت بعنوان منبع هزينه يا سر بار غير ضرور در نظر گرفته مي‌شوند . اگر رويكرد مديريت عملكرد باعث بهبود عملكرد فرد نشود و باعث پيشرفت و ارتقاء عملكرد سازمان نگردد، به دليل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده براي طراحي و اجراي آن، بعنوان منبع هزينه تلقي مي  گردد، به دليل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده براي طراحي و اجراي آن بعنوان منبع هزينه تلقي مي‌گردد . از سوي ديگر برخي سازمانها به اين نكته واقف نيستند كه نظام مديريت عملكرد آنها يك منبع سود است يا يك منبع هزينه ؟ زيرا اين سازمانها ابعاد اقتصادي خود نظام را مورد سنجش و ارزيابي مداوم قرار نمي‌دهند و همين امر باعث مي‌شود كه نظام مديريت عملكرد به يك نظام تشريفاتي و بي فايده مبدل گردد . برخي از كاستيها و معايب نظام مديريت عملكرد به شرح زير مي‌باشند :

1-سازمانها نظامهاي مديريت عملكرد را با تظامهاي ارزيابي عملكرد اشتباه مي‌گيرند و آنها را معادل هم قلمداد مي كنند .

2-بيشتر نظامهاي مديريت عملكرد به جاي جوهره و ذات داراي و پيش پا افتادگي و عرض مي‌باشند .

3-بعضاً مديريت عملكرد را بعنوان نظام نظارت تحميلي تلقي مي كنند تا اينكه آن را بعنوان يك نظام توسعه اي در نظر بگيرند .

4-بسياري از سرپرستان فاقد مهارتهاي لازم براي اعمال يا بهبود مديريت عملكرد مي‌باشند.

5-در بيشتر سازمانها، واحدهاي منابع انساني تنها واحدهاي مسئول طراحي و كنترل نظام مديريت عملكرد مي‌باشند.

حال آن كه اين نظام يك رويكرد مشاركتي و فرا گير سازماني است كه بايد توسط كليه واحدهاي سازماني اعمال و اجرا گردد .

نتيجه گيري و پيشنهادات

در جهان  پر تلاطم و رقابتي امروز، سازمانهايي توانايي ماندگاري و بقاء رادارند كه هر چه بيشتر بر بهبود عملكرد و بهره وري خود بيافزايند. يكي ازمنابع مهم، نيروي انساني هرسازمان مي‌باشد كه مي‌بايست به نحو شايسته هدايت گرديده و در جهت تحقيق و دستيابي به اهداف سازمان، آموزش‌هاي لازم را فراگيرد تا جايي كه به طور كامل به اهداف و انتظارات سازمان واقف گردیده و در جهت نيل به آنها كوشش نمايد . براي دستيابي به چنين هدفي، نظامهاي سنتي مديريت عملكرد كه بيشتر، از برتري و شايستگي فردي كاركنان حمايت مي كنند و ديگاهي منفي و تنبيهي داشته و بر گذشته تإكيد مي نمايند، فاقد كارآيي و اثر بخشي لازم مي‌باشند . از سوي ديگر رويكرد مديريت عملكرد كه بر توسعه مهارتها و توانائي‌هاي لازم براي انجام مطلوب كار تأكيد؛ و از مسئوليتهاي جمعي حمايت مي كند و ديدگاهي مثبت و مبتني بر آينده دارد و در آن واژه‌هاي ‹‹گفتگو››، ‹‹درك مشترك›› و ‹‹تعهد متقابل››واژه‌هاي كليدي محسوب مي‌شوند، براي نيل به اهداف سازمانهاي نوين و مترقي امروزي مناسب مي‌باشد . بنابراين سازمانها بايد نوعي چرخش از نظامهاي سنتي به نظامهاي جديد مديريت عملكرد انجام دهند . همچنين سازمانها نبايد بدنبال يك راه حل سريع باشند كه بلافاصله باعث بهبود بهره وري و عملكرد آنها شود. مديريت عملكرد يك فرآيند مستمر بهبود عملكرد مي‌باشد كه در بلند مدت به نتيجه لازم مي‌رسد و باعث كمك به مديريت سازمان در يافتن راههايي مي‌شود كه بتواند به نحو بهتري از شغل سازماني و كاركنان خود در جهت نيل به اهداف سازمان حمايت نمايد .

منابع و مأخذ

1-ابيلي، خدايار و موفقي، حسن، دريچه اي بر مفاهيم نوين مديريتي، تهران : نشر شيوه 1382.

2-ابيلي، خدايار و موفقي، حسن،مديريت عملكرد دانشگران (مقاله)، سايت سازمان مديريت صنعتي.

3-خوشوقتي،آرمين، ارزيابي عملكرد كاركنان (مقاله)، سايت راهکار و مديريت، 1384.

4-دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد معاونت امور مديريت  و منابع انساني، ارزيابي عملكرد (مقاله)،سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور 1382.  

نويسنده : عليرضا اكبري

سمت سازماني : رئيس سفارشات و كنترل موجوديها

سازمان : شركت پالايش نفت شيراز

گردآوری و تنظیم: سامانه ارزیابی و تصمیم گیری تسما